- reset +
Naszą witrynę przegląda teraz 3 gości Odsłon : 124896

Podejście systemowe według G. A. Rummler’a i A. P. Brache’a

Ocena użytkowników: / 21
SłabyŚwietny 

          Autor: Martyna Kozłowska

 

          Systemowe podejście do organizacji pojawiło się w połowie ubiegłego wieku. Nie jest to nowa koncepcja, nie oznacza to jednak, że jest w praktyce  powszechnie stosowana. Jak pokazują doświadczenia globalnych  organizacji, kompleksowe postrzeganie organizacji sprzyja tworzeniu większej wartości dla klientów, identyfikacji nowych wewnętrznych źródeł wzrostu wartości, redukcji błędów, nieefektywnego zużycia materiałów i związanych z tym kosztów, poprawie elastyczności działania oraz poprawie produktywności i efektywności.[1] 

          Podejście systemowe[2], nazywane również podejściem horyzontalnym lub poziomym, przedstawia organizację z zupełnie innej perspektywy niż podejście klasyczne. Przede wszystkim na schemacie organizacyjnym dostrzec można elementy pominięte w podejściu klasycznym: klientów, produkt oraz przebieg pracy. Pozwala dostrzec w jaki sposób wykonywana jest praca (podstawą są procesy przebiegające między działami funkcjonalnymi) oraz pokazuje wewnętrzne powiązania z klientami i dostawcami, które przyczyniają się do powstawania produktów i usług.

          W organizacji, najwięcej możliwości poprawy znaleźć można na stykach między działami. Przykładami takich styków mogą być przekazywanie pomysłów na nowe produkty z działu marketingu do działu badań i rozwoju czy wydawanie projektów nowych produktów z działu badań i rozwoju do działu produkcji. Graficzne przedstawienie tych i podobnych powiązań obrazuje Rys. 1.

          Zdaniem A. Rummlera i A.P. Brachea[3], bardzo często zdarza się, że przedmiotem zarządzania nie jest przedsiębiorstwo, ale sam schemat organizacyjny. Kierownicy wyższych szczebli zarządzają podlegającymi im działami, wydziałami i komórkami organizacyjnymi, tymczasem mają one już swoich kierowników. Kierownictwo wyższego szczebla może wytworzyć wartość dodaną nie powielając pracy kierownictwa niższego szczebla, ale zarządzając tak zwanymi białymi plamami, które istnieją między działami, wydziałami i komórkami organizacyjnymi.

 

Rys. 1. Schemat systemowego podejścia do organizacji

 

 

 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rummler A. Brache A. P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 35.

 

          Według G. A. Rummlera i A. P. Brache’a organizacje zachowują się jak systemy adaptujące się. Rys. 2. przedstawia mapę supesystemową, czyli organizację jako system przetwarzający. System ten [1] (numeracja z Rys. 2.) dokonuje konwersji zasobów [2] na wyniki, czyli [3] produkty i usługi, które przekazywane są [4] systemom odbiorczym lub rynkom. Dostarcza środki finansowe, w postaci [5] kapitału lub dywidend swoim akcjonariuszom. Organizacja kieruje się swoimi [6] kryteriami wewnętrznymi oraz sprzężeniami zwrotnymi, ale jej zachowania determinowane są przede wszystkim [7] sprzężeniami zwrotnymi z rynku. Na rynku działają [8] konkurenci korzystający z tych samych zasobów i dostarczający produkty na rynek. Wszystko ma miejsce w [9] otoczeniu politycznym, ekonomicznym i społecznym. Wewnątrz organizacji działają [10] funkcje/ podsystemy przetwarzające zasoby w produkty i usługi. Nad organizacją czuwa mechanizm kontrolny, czyli [11] kierownictwo. Kierownictwo ma za zadnie interpretację i reakcję na wewnętrzne i zewnętrzne sprzężenia zwrotne, tak aby organizacja utrzymała stan równowagi z otoczeniem.

 

Rys. 2. Schemat przedstawiający organizację jako system adaptujący się

  

 

Źródło: Rummler A. Brache Alan P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 37.

 

          Wszystkie elementy zewnętrznego i wewnętrznego systemu są wzajemnie powiązane. Dla poprawy funkcjonowania organizacji i jej pracowników należy zrozumieć te zależności oraz spojrzeć na organizację całościowo. W organizacji wyróżnić można trzy poziomy efektywności (Rys. 3.). Patrząc na organizację z poziomu makro widzi się tylko najważniejsze zmienne i elementy. Jest to I poziom – organizacji. Kładzie się tu nacisk na relacje między podstawowymi elementami, a rynkiem na którym organizacja działa. Czynnikami wpływającymi na efektywność organizacji na tym poziomie są strategia, cele ogólnoorganizacyjne i metody ich pomiaru, struktura organizacyjna oraz sposób wykorzystania zasobów. Przyglądając się organizacji z większą dokładnością zauważyć można wszystko to, co było widoczne na I poziomie - organizacji oraz elementy z poziomu II – procesu. Na tym poziomie wychodzi się poza granice działów. Widać w jaki sposób wykonywana jest praca oraz jak jej wyniki przepływają przez organizację. Wszystkie efekty funkcjonowania organizacji powstają z plątaniny międzywydziałowych procesów. III poziom – stanowiska pracy jest spojrzeniem najbardziej dokładnym. Poza elementami występującymi na I i II poziomie pojawiają się tu poszczególne stanowiska pracy. To przez pracowników wykonujących poszczególne działania realizowane są procesy. Do zmiennych wpływających na efektywność poziomu stanowiska pracy należą: metody rekrutacji oraz awansowania, zakresy zadań oraz obowiązków, stosowane standardy pracy, przekazywane informacje zwrotne, nagrody oraz szkolenia.[4]

 

Rys. 3. Schemat przedstawiający trzy poziomy efektywności według A Rummlera i A. P. Brache’a

       

 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rummler A. Brache Alan P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 43-44.

 

          Trzy poziomy efektywności organizacji stanowią pierwszy wymiar koncepcji poprawy efektywności według A Rummlera i Alan P. Brache’a. Drugim wymiarem są trzy czynniki, nazwane potrzebami efektywności, które wpływają na wyniki na każdym poziomie, a co za tym idzie na wynik całej organizacji. Potrzeby efektywności wynikają z celów, sposobu zaprojektowania i sposobu zarządzania. Cele organizacji, procesów oraz stanowiska pracy muszą być określone według standardów klientów i dotyczą jakości, ilości, terminu dostarczenia, czasu realizacji oraz kosztu produktu czy usługi. Sposób zaprojektowania dotyczy struktury organizacyjnej, zaprojektowania procesu i stanowiska pracy. Wymagają niezbędnych elementów powiązanych w sposób, który umożliwi efektywną realizację celów. Sposób zarządzania każdego z poziomów efektywności organizacji umożliwia realizację celów. Po nałożeniu na siebie obydwu wymiarów powstaje macierz zawierająca zmienne wpływające na efektywność organizacji.[5]

 

Tabela 1. Tabela przedstawiająca dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji według G. A. Rummlera i A. P. Brache’a

 

 

Potrzeby efektywności

Cele

Sposób zaprojektowania

Zarządzanie organizacją

Poziomy efektywności

 

Poziom organizacji

Cele organizacji

Projektowanie organizacji

Zarządzanie organizacją

 

Poziom procesu

Cele procesu

Projektowanie procesu

Zarządzanie procesem

 

Poziom stanowiska pracy

Cele stanowiska pracy

Projektowanie stanowiska pracy

Zarządzanie stanowiskiem pracy

 

 

Źródło Rummler G. A. Brache A. P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 46.

 

          Za pomocą procesów można określić, w jaki sposób rzeczywiście funkcjonują organizacje. Niemożność poprawy wyników procesów wpływa na niemożność poprawy wyników całej organizacji. Podobnie, jeśli nie zarządza się procesami, nie można zarządzać organizacją. Rys. 19. przedstawia graficznie metodę usprawniania i zarządzania procesami według G. A.  Rummlera i A. P. Brache’a.[6]

          Metoda usprawniania i zarządzania według G. A. Rummlera i A. P. Brache’a składa się z 5 faz. Faza 0 (planowanie podnoszenia efektywności) ma zapewnić o tym, że podjęte działania dotyczące poprawy, realizacji oraz zarządzania procesami są oparte na strategicznych oraz operacyjnych priorytetach. W tym celu, osoby odpowiadające za funkcjonowanie organizacji muszą podjąć odpowiednie działania. Należy określić lub doprecyzować strategię firmy, opisać wszystkie procesy podstawowe, pomocnicze i zarządzania oraz zdefiniować procesy kluczowe, czyli te, które są najważniejsze z punktu wdrażania strategii. Należy też zdefiniować kluczowe zagadnienia organizacji (KZO), czyli szanse i zagrożenia istotne dla osiągnięcia sukcesu w realizacji strategii, ustalić, które procesy będą miały największy wpływ na KZO oraz przygotować plan usprawniania i zarządzania procesami.

  

Rys. 4. Schemat przedstawiający metodę usprawniania i zarządzania procesami według  G. A. Rummlera i A. P. Brache’a

  

 

Źródło: Rummler G. A. Brache A. P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 154.

 

          Faza 1 (zdefiniowanie projektu) polega na przełożeniu kluczowego zagadnienia organizacji na kluczowe zagadnienie procesu. W trakcie realizacji tego procesu należy wybrać członków zespołu sterującego, który jest kierowany przez sponsora projektu. Sponsor projektu jest osobą decydującą o powołaniu, realizacji oraz zatrzymaniu lub zakończeniu projektu. Jest odpowiedzialny za dostarczenie odpowiednich zasobów, niezbędnych do realizacji projektu przez kierownika projektu. W fazie tej wybiera się też członków zespołu projektowego oraz moderatorów (osoby niezaangażowane bezpośrednio w realizację procesu, których zadaniem jest przedstawienie odpowiedniej metodologii prac zespołu, dawanie wskazówek oraz stawianie wyzwań). Do działań będących częścią definiowania projektu należy również określenie szczegółowo celu pracy zespołu, określanie granic procesu (początek i koniec) oraz określenie kontekstu procesu, a więc tego, w jaki sposób usprawniany proces wpływa na inne procesy oraz w jaki sposób inne procesy mogą oddziaływać na analizowany proces. Należ też podać najważniejsze charakterystyki i ograniczenia związane z realizacją procesu oraz określić harmonogram realizacji projektu i wymagane zaangażowanie członków zespołu strategicznego oraz zespołu projektowego.

          W trakcie fazy 2 (analiza i projektowanie procesu) zespół projektowy, instruowany przez moderatora musi opisać obecny proces na mapie procesu, zidentyfikować wszystkie problemy, nieciągłości w jego obrębie i przeanalizować przyczyny problemu. W fazie 2 buduje się pomost między obecnym a pożądanym stanem procesu. Należy przygotować projekt pożądanego procesu oraz projekt miar realizacji całego procesu. Na koniec zespół strategiczny akceptuje propozycje zmian i przygotowuje się ogólny plan wdrożenia.

          Faza 3 (wdrożenie) polega na przygotowaniu do wdrożenia w życie nowego procesu. W tej fazie określa się infrastrukturę niezbędną do wprowadzenia zmian, przeprowadza szkolenia dla członków zespołu projektowego i nowych członków zespołu wdrożeniowego oraz rozpoczyna proces komunikowania zmiany w całej organizacji. Zostają też przygotowane szczegółowe i zintegrowane plany wdrożenia oraz przeprowadzony zostaje pilotaż nowych procesów.

          Faza 4 (zarządzanie) to niekończące się usprawnianie procesu. Odpowiedzialność za tę fazę ponosi kadra kierownicza. W organizacji, która przeszła od projektów usprawniania procesów do stałego zarządzania procesami, każdy z procesów powinien mieć:

-   Mapę procesu przedstawiającą czynności oraz działy odpowiedzialne za ich realizację.

-   Zbiór miar opartych na oczekiwaniach klientów, powiązanych z celami i miarami całej organizacji.

-   Właściciela procesu, czyli osoby sprawującej nadzór nad procesem oraz za proces odpowiedzialnej.

-   Stale działający zespół procesowy, który spotyka się regularnie w celu dokonania kolejnych usprawnień.

-   Roczny biznesplan każdego z procesów.

-   Narzędzia służące do monitorowania wyników procesu.

-   Procedury, w których opisane jest, za pomocą jakich metod i kto ma rozwiązywać bieżące problemy. 

          Uszczegółowioną formą podejścia systemowego stało się, przedstawione na początku lat 90-tych XX wieku, podejście procesowe do organizacji. Rozwiązania procesowe są znacznie bardziej elastyczne i innowacyjne w stosunku do wcześniej stosowanych form. W strukturach procesowych najważniejszym kryterium grupowania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych w większe struktury jest przynależność do określonych procesów. Do procesów należą natomiast działania związane z zaspokojeniem potrzeb klientów. Zdaniem M. Hammera i S. Stantona organizacja procesowa stanowi optymalną formę organizacyjną dla nieustannie zmieniającego się świata.[7] W ostatnich latach podejście procesowe zwróciło uwagę zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania na analizę podejmowanych działań w kontekście tworzenia wartości dla klienta oraz poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej.

 


[1] Sowards D. Learn to learn as an organization. Contractor. June 2007. s. 65. 

[2] Rummler G. A. Brache A. P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 34-35.

[3] Rummler A. Brache A. P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 36.

[4] Rummler G. A. Brache A. P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 43-44.

[5] Rummler A. Brache Alan P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 46.

[6] Rummler A. Brache Alan P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 2000, s. 155.

[7] Hammer M. Santon S. How process Enterprises Really Work. Harvard Business Review.  November-December, 1999. s. 118.